みなさ～ん、こんにちは。“社員のやる気を引き出す男”石川でーす。
前回は動機づけ要因を考えましょうということでお話をしました。それは心の報酬であり、それらが自然とできる組織風土づくりが大事です、と締めくくりました。
具体的にはどんな手法があるかということですが、そのひとつを紹介いたします。
それは、『ESクレドを使った組織改革』というものです。さ～て、“クレド”って聞きなれない言葉ですよね。ここで、「クレドとは何ぞや」を説明していきます。
“クレド”とは…「信条」を意味するラテン語で、「企業の信条や行動指針を簡潔に記したもの」という意味で使っていきます。この“クレド”は大企業を中心とし、主にサービス業に取り入れられ、徐々に浸透してきています。
昨年の日本経済新聞（2010年４月16日発行）の記事では日本球界でもクレドが導入されたと報じており、西武球団及び楽天球団の内容が紹介されていました。
このように、大企業で広がりつつありますが、これはむしろ小さい企業のほうがやり易く、効果も見え易いかと思います。
それでは、「クレド」とはどのようなものなのでしょうか。今や、物が溢れ、インターネットの普及により情報が溢れ、又、各種機関の発達でもの凄いスピードで移りゆく状況で、何を拠り所に考えたらよいのか、そしてその答えもすぐに求められ、どのように対処したら良いのか、と悩む事もあるのではないでしょうか。
そして、それは仕事でも同じ事で、ある事柄を即決断しなければならないことがよくあります。このような時に心の拠り所となり、方向性がブレないためのものが「クレド」なのです。
ここで「マニュアル」と比較してみたいと思います。「マニュアル」は、今やどのような会社でも必要で使っていると考えられますが、これは製造工場の生産ラインにおいて、あるいはサービス業の接客において等、ひとつの状況を設定しその時の行動を指示するものです。つまり、その時の『行動を指図』するものです。
これに対して「クレド」はいろいろな場面がありますが、行動するための考え方を記してあるものなのです。
つまり、マニュアルが「行動そのものを指示」するのに対して、クレドは「行動する考え方を指示」するものなのです。
例えば、「クレド」では、「全てはお客様のために」と書かれていたとします。するとそれをみた社員はどういう行動をするでしょうか？少なくとも、お客様はなにを望んでいるのか、何をして差し上げたら喜んで頂けるのか、ということを考えながら接客するのではないでしょうか。このように、何をしたら良いか？を自律的に考え、行動に移すためのツールが「クレド」なのです。
次号ではもう少し具体的な例を交えながら『ESクレドを使った組織改革』
の話を進めていきたいと思います。
いしかわ社会保険労務士事務所
社会保険労務士石川勲
文京区白山4-33-6佐々木ビル1F HRM研究所内
TEL：０３-５８４０-８３７２ FAX：０３-３８３０-８９０１
ヤル気を科学
みなさ～ん、こんにちは。“社員のやる気を引き出す男”石川です。前回からこういう呼び名に変わりました。
前回は「動機づけ要因」についてもう一度考えてみませんか、というところで終了しました。前々号では目に見えない報酬が「動機づけ要因」と書きました。その時に書いた例が
・仕事を通じて「能力」を得る。
・仕事を通じて「仕事」を得る。報酬＝仕事
・仕事を通じて「自己の成長」を得る。
という３つの例を書きました。
つまり、目に見えない報酬とは、その会社を離れても手元に残る自己の能力と言ったら分かりやすいでしょう。いうならば社員の成長を表す内容のものであり、生きがい・やりがいにつながるものであります。これらの内容は社員が求めている内容と一致するのでしょうか？
ここに「どうしたら一般社員のやりがい・生きがいを高める事が出来るか？」の調査を2004年度に「社会生産性本部」が実施した「新入社員の働くことの意識調査」のなかにヒントがあると思われます。
主な内容は、一般社員への「職場ではどんな時に一番生きがいを感じますか？」との設問に対し、もっとも多かったのは「仕事が面白いと感じる時」28％、「自分の仕事を達成した時」23％、自分が進歩・向上していると感じる時」17％、そして「自分の仕事が重要だと認められた時」12％と続いています。
一方「賃金・福利厚生等が良い時」や「昇進する時」は、いずれもわずか1％程度になっているのです。
つまり賃金や福利厚生、あるいは昇進等にはそれほど生きがい・やりがいを求めず、むしろ仕事そのものに対する達成感・充実感や誇りといったメンタルな部分への関心が高いことがわかります。「心の報酬」といえば分かりやすいでしょうか？
これが動機づけ要因であり、これらを得やすい職場づくり・風土づくりをすることで社員のモチベーションを上げる事が可能になるのです。
社員のモチベーションが上がればどういう結果になるか分かりますよね！「会社の業績が上がる」ということです。業績の高い会社は社員が活き活きと働き元気でモチベーションが高いのです。業績が低く元気のない会社は、モチベーションの高い社員が入っても、これを生かすことができず、この社員はやがて離職してしまう可能性が高いでしょう。
ここで、今回のまとめをしますと、
・動機づけ要因とは心の報酬であり、
・それが自然とできる組織風土作りが重要である
さあ、皆さんも「心の報酬」を社員に与える工夫、それを活かす「組織風土づくり」を試してみては如何ですか？
いしかわ社会保険労務士事務所
社会保険労務士石川勲
文京区白山4-33-6佐々木ビル1F HRM研究所内
TEL：０３-５８４０-８３７２ FAX：０３-３８３０-８９０１
前回は「動機づけ要因」についてもう一度考えてみませんか、というところで終了しました。前々号では目に見えない報酬が「動機づけ要因」と書きました。その時に書いた例が
・仕事を通じて「能力」を得る。
・仕事を通じて「仕事」を得る。報酬＝仕事
・仕事を通じて「自己の成長」を得る。
という３つの例を書きました。
つまり、目に見えない報酬とは、その会社を離れても手元に残る自己の能力と言ったら分かりやすいでしょう。いうならば社員の成長を表す内容のものであり、生きがい・やりがいにつながるものであります。これらの内容は社員が求めている内容と一致するのでしょうか？
ここに「どうしたら一般社員のやりがい・生きがいを高める事が出来るか？」の調査を2004年度に「社会生産性本部」が実施した「新入社員の働くことの意識調査」のなかにヒントがあると思われます。
主な内容は、一般社員への「職場ではどんな時に一番生きがいを感じますか？」との設問に対し、もっとも多かったのは「仕事が面白いと感じる時」28％、「自分の仕事を達成した時」23％、自分が進歩・向上していると感じる時」17％、そして「自分の仕事が重要だと認められた時」12％と続いています。
一方「賃金・福利厚生等が良い時」や「昇進する時」は、いずれもわずか1％程度になっているのです。
つまり賃金や福利厚生、あるいは昇進等にはそれほど生きがい・やりがいを求めず、むしろ仕事そのものに対する達成感・充実感や誇りといったメンタルな部分への関心が高いことがわかります。「心の報酬」といえば分かりやすいでしょうか？
これが動機づけ要因であり、これらを得やすい職場づくり・風土づくりをすることで社員のモチベーションを上げる事が可能になるのです。
社員のモチベーションが上がればどういう結果になるか分かりますよね！「会社の業績が上がる」ということです。業績の高い会社は社員が活き活きと働き元気でモチベーションが高いのです。業績が低く元気のない会社は、モチベーションの高い社員が入っても、これを生かすことができず、この社員はやがて離職してしまう可能性が高いでしょう。
ここで、今回のまとめをしますと、
・動機づけ要因とは心の報酬であり、
・それが自然とできる組織風土作りが重要である
さあ、皆さんも「心の報酬」を社員に与える工夫、それを活かす「組織風土づくり」を試してみては如何ですか？
いしかわ社会保険労務士事務所
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ヤル気を科学
みなさ～ん、こんにちは、“社員のやる気を引き出す男”、石川です。
おっ、今回から呼び名が変わりましたよ。そうです、これからは、こう呼んで下さい。
それでは、本題に入りたいと思いますが、ちょっとだけ前回の復習をしたいと思います。前回は目に見える報酬、見えない報酬、これがやる気の基本であり、見えない報酬が重要であるとお話しました。
ここで、やる気を引き出すために行われた、「成果主義」について考えてみたいと思います。「成果主義」は好業績を上げた人にはそれなりの給料をUPさせようというものでした。ですから、社員は業績を上げれば給料が上がるわけですから一生懸命頑張りました。しかし、結果は成功したという話は、あまり聞こえてきませんでした。なぜでしょうか？私が考えるところでは二つの要因があると思います。
一つ目の要因、それは組織の崩壊を起こしてしまったということです。つまり、社内で好業績を上げると云うことは、周りは全て、ライバルになることであり、敵になるということです。従って、周りの社員と仲良く協力し合って仕事をするという雰囲気は無くなってしまうと云うことです。つまり、先輩社員が後輩社員に何も教えなくなるのです。
また、経営者が全体のレベルを上げようと思い、社内研修会を開き、講師にベテラン社員を起用したところ、自分のノウハウを教えるわけにはいかない、どうしてもというなら金（講師料）をくれといわれた。このように、社内がギクシャクしコミュニケーションがあまりとれない職場環境になってしまったのです。
二つ目は、目に見える報酬にフォーカスしたことです。つまり、前号で書いた、衛生要因であるということです。これは、成果を上げられた時は給料が上がりやる気はでるのですが、時間が経つと慣れてしまい、やる気が長続きしないのです。
ここで、“慣れてしまう”ということについて蛇足だとは思いますが、説明したいと思います。「ある日ものすごい絶景を見る機会がありました。涙を流して感動しました。初めて見る絶景はそうですよね。しかし、このような絶景でも二度目は？三度目は、ましてや十度見たとしたら感動するでしょうか？ああ、こんなものだ、と思うようになってしまうでしょう。」つまり、目に見える感動とはこういうものです。
そして、長続きしないもう一つの要因があります。それは、長い不況期に、連続で好業績を上げるのは並大抵のことではありません。これも長続きしないのです。社員が疲弊してしまうのです。
このように、成果主義は方法論としては良い面もあり、短期的には有効であると思いますが、長期的に考えると難しい面があると思います。
成果主義の是非を問うつもりはありませんが、「動機づけ要因」についてもう一度考えてみませんか？
いしかわ社会保険労務士事務所
社会保険労務士 石川 勲
文京区白山4-33-6佐々木ビル1F HRM研究所内
TEL：０３-５８４０-８３７２ FAX：０３-３８３０-８９０１
おっ、今回から呼び名が変わりましたよ。そうです、これからは、こう呼んで下さい。
それでは、本題に入りたいと思いますが、ちょっとだけ前回の復習をしたいと思います。前回は目に見える報酬、見えない報酬、これがやる気の基本であり、見えない報酬が重要であるとお話しました。
ここで、やる気を引き出すために行われた、「成果主義」について考えてみたいと思います。「成果主義」は好業績を上げた人にはそれなりの給料をUPさせようというものでした。ですから、社員は業績を上げれば給料が上がるわけですから一生懸命頑張りました。しかし、結果は成功したという話は、あまり聞こえてきませんでした。なぜでしょうか？私が考えるところでは二つの要因があると思います。
一つ目の要因、それは組織の崩壊を起こしてしまったということです。つまり、社内で好業績を上げると云うことは、周りは全て、ライバルになることであり、敵になるということです。従って、周りの社員と仲良く協力し合って仕事をするという雰囲気は無くなってしまうと云うことです。つまり、先輩社員が後輩社員に何も教えなくなるのです。
また、経営者が全体のレベルを上げようと思い、社内研修会を開き、講師にベテラン社員を起用したところ、自分のノウハウを教えるわけにはいかない、どうしてもというなら金（講師料）をくれといわれた。このように、社内がギクシャクしコミュニケーションがあまりとれない職場環境になってしまったのです。
二つ目は、目に見える報酬にフォーカスしたことです。つまり、前号で書いた、衛生要因であるということです。これは、成果を上げられた時は給料が上がりやる気はでるのですが、時間が経つと慣れてしまい、やる気が長続きしないのです。
ここで、“慣れてしまう”ということについて蛇足だとは思いますが、説明したいと思います。「ある日ものすごい絶景を見る機会がありました。涙を流して感動しました。初めて見る絶景はそうですよね。しかし、このような絶景でも二度目は？三度目は、ましてや十度見たとしたら感動するでしょうか？ああ、こんなものだ、と思うようになってしまうでしょう。」つまり、目に見える感動とはこういうものです。
そして、長続きしないもう一つの要因があります。それは、長い不況期に、連続で好業績を上げるのは並大抵のことではありません。これも長続きしないのです。社員が疲弊してしまうのです。
このように、成果主義は方法論としては良い面もあり、短期的には有効であると思いますが、長期的に考えると難しい面があると思います。
成果主義の是非を問うつもりはありませんが、「動機づけ要因」についてもう一度考えてみませんか？
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ヤル気を科学
みなさ～ん、こ ん に ち は。湯島準倫理法人会の石川です。先月号は大変失礼してしまいました。申し訳ございません。ズル休みをしてしまいました。今月から、また、気を引き締め直して書きたいと思います。宜しくお願い申し上げます。
さて、ここから本題に入りたいと思います。前提条件の「挨拶」ができるようになりましたら、「やる気」についてお話していきます。「やる気をだす」、同様な意味で使われる「モチベーションを上げる」も会社の活性化につながりますよね。ここでは同義語として考えたいと思います。少し、歴史を紐解いて考えてみます。
アメリカでは、1950年代にモチベーション理論がいくつか発表されました。
〇マズローの欲求五段階説 〇マグレガーのX理論・Y理論 〇ハーズバーグの二要因論（動機づけ・衛生要因論）
などです。これらはそれぞれ完璧な理論ではありませんが、古典的に、素晴らしいものであり、今でもバイブル的に使われています。これらの理論の中で、私はハーズバーグの「動機づけ・衛生要因論」を使ってモチベーションを上げるには、というお話をします。それでは、動機づけ要因、衛生要因について説明いたします。
動機づけ要因：この要因は全然無くても不満に感じません。つまり、通常はあっても、無くても、どちらでも良いと云うような項目です。但し、この要因があると、モチベーションが上がり、やる気は出ます。それも、自分から率先して働きます。やる気は無限大に出ます。この仕組みが作れれば、会社の社長さんは喜びますよね。給料を上げなくても社員の方はやる気を出して、しっかり働くのですから理想的な状態ですね。
衛生要因：これは目に見えるものをいいます。例えば給料、残業が無い、有給休暇は取りやすくほとんど全部消化できる、設備がきれいで素晴らしい等々です。
これらは、自分が描いているイメージ通りであれば満足します。これがほんの少しでも不足すると、不満になり、クレームとなり、やる気は極端に落ちます。描いたイメージが100％だとすると99％でも不満なのです。そして厄介なことに、これが101％あるいは105％と上がっても、やる気は出ないのです。100％が当たり前と思っており、それ以下ではだめなのは当然ですが、それ以上でもだめなのです。
つまり、衛生要因の項目を100％に保ち、動機づけ要因を社員に与えられる組織を築くことが理想の組織であり、社長さんの究極的な目的ではないでしょうか？
最後に、動機づけ要因とは、目に見えない報酬と云ったら分かりやすいでしょうか？例えば、
仕事を通じて「能力」を得る。 仕事を通じて「仕事」を得る。 報酬＝仕事 仕事を通じて「自己の成長」を得る。
そして、自分に与えられた“役割”を実感する幸福感そのものです。
さて、ここから本題に入りたいと思います。前提条件の「挨拶」ができるようになりましたら、「やる気」についてお話していきます。「やる気をだす」、同様な意味で使われる「モチベーションを上げる」も会社の活性化につながりますよね。ここでは同義語として考えたいと思います。少し、歴史を紐解いて考えてみます。
アメリカでは、1950年代にモチベーション理論がいくつか発表されました。
〇マズローの欲求五段階説 〇マグレガーのX理論・Y理論 〇ハーズバーグの二要因論（動機づけ・衛生要因論）
などです。これらはそれぞれ完璧な理論ではありませんが、古典的に、素晴らしいものであり、今でもバイブル的に使われています。これらの理論の中で、私はハーズバーグの「動機づけ・衛生要因論」を使ってモチベーションを上げるには、というお話をします。それでは、動機づけ要因、衛生要因について説明いたします。
動機づけ要因：この要因は全然無くても不満に感じません。つまり、通常はあっても、無くても、どちらでも良いと云うような項目です。但し、この要因があると、モチベーションが上がり、やる気は出ます。それも、自分から率先して働きます。やる気は無限大に出ます。この仕組みが作れれば、会社の社長さんは喜びますよね。給料を上げなくても社員の方はやる気を出して、しっかり働くのですから理想的な状態ですね。
衛生要因：これは目に見えるものをいいます。例えば給料、残業が無い、有給休暇は取りやすくほとんど全部消化できる、設備がきれいで素晴らしい等々です。
これらは、自分が描いているイメージ通りであれば満足します。これがほんの少しでも不足すると、不満になり、クレームとなり、やる気は極端に落ちます。描いたイメージが100％だとすると99％でも不満なのです。そして厄介なことに、これが101％あるいは105％と上がっても、やる気は出ないのです。100％が当たり前と思っており、それ以下ではだめなのは当然ですが、それ以上でもだめなのです。
つまり、衛生要因の項目を100％に保ち、動機づけ要因を社員に与えられる組織を築くことが理想の組織であり、社長さんの究極的な目的ではないでしょうか？
最後に、動機づけ要因とは、目に見えない報酬と云ったら分かりやすいでしょうか？例えば、
仕事を通じて「能力」を得る。 仕事を通じて「仕事」を得る。 報酬＝仕事 仕事を通じて「自己の成長」を得る。
そして、自分に与えられた“役割”を実感する幸福感そのものです。
いしかわ社会保険労務士事務所
社会保険労務士 石 川 勲
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ヤル気を科学
みなさ～ん、こんにちは。湯島準倫理法人会の石川です。今回も「社員のヤル気」についてお話をしたいと思います。
いよいよ具体的な話になるわけですが、その前に前提条件あります。“おいおい、いつまで待たせる気だよ！いい加減にしろよ”という声が聞こえてきそうですね。でもね、これってとっても大事なことなんですよ。
その大事なことって『挨拶』なんですよ。挨拶が出来る組織風土がとても大事なんです。ふざけんなよ、大事なことだって云うから黙って聞いてりゃ挨拶だと？そんなもん分かってるよ！いつもやってるよ！とおっしゃりたい事は分かっています。
でも、でもですよ、本当に分かって、実施していますか？おそらく、本当に分かって実施している人は１～２割位の人ではないでしょうか？
それでは『挨拶』ってどういう意味があるのでしょう？
それは、「私はあなたを一個人として認めます。だからあなたも心を開いて私の事を認めて下さい。そして今日一日仲良く、楽しく仕事を一緒にして下さい。」という事の確認をする儀式なのです。
皆さんの会社で、いくら説明をしても分かってくれない人がいる、ということはありませんか？もしいるとすれば、その人の心は閉じているのです。閉じているから相手の心まで云った事が届かないのです。その人の挨拶は普通に出来ていますか？この人を説明上Ａさんとします。ここで普通の挨拶と云いますか、本当の挨拶を説明します。
私が考えている本当の挨拶。それを下記に記載します。
①まず自分から、②大きな声で、③相手の眼を見て、④笑顔で、行うのが挨拶です。
先ほどのＡさんはこの挨拶と比較してどうですか？相手がすれば自分もする、顔も見ずにそっぽを向いたまま、ぼそぼそと小さな声でという挨拶ではありませんか？もしこの様なタイプであれば、「俺はお前なんか相手にしていないよ、お前と仲良く仕事なんかする気もないよ」という感じではないでしょうか？だからあなたがいくら大事なことを云っても、Ａさんの心には届かないのです。
お分かりですか、挨拶とは職場の雰囲気を良くも悪くも出来る魔法のツールなのです。その威力は絶大なのです。会社の業績にもつながります。
挨拶が大事であるという心が大事なのです。
皆さん、もうお分かりですね。Ａさんのような人が一人でもいれば全社一丸となって頑張るぞ、というときに乱れが生じ、ガタガタになってしまいます。従って、ヤル気のある活気に溢れた職場にするためには、元気な挨拶が飛び交う明るい職場にすることが前提条件になるのです
いしかわ社会保険労務士事務所
社会保険労務士 石 川 勲
文京区白山 4-33-6佐々木ビル1F HRM研究所内
TEL：０３-５８４０-８３７２ FAX：０３-３８３０-８９０１
ヤル気を科学するⅡ
みなさ～ん、こんにちは。湯島準倫理法人会の石川です。
前回に続きまして『社員のヤル気』についてお話をさせていただきま～す。「ヤル気決算書の分析結果から研修などを行うわけですが『社員のヤル気』を引き出す方法にはいくつかのアプローチがあります。その中から今回は、私の仕事としているものをお話します。その仕事とは、『人間性尊重主義の「ES（社員満足）経営」で企業の活性化を支援する』ことです。「なにカテーことを言ってんだよ」と云う声が聞こえてきそうですね。簡単にいいますと、仕事で頑張っているのは、最先端の現場で働いている人たちです。この人達が気持よく、そして会社の仕事に自信と誇りを持って働ける職場環境でなければ会社の発展はありません。そのような職場環境を作るお手伝いをしています。まだ説明のし方がカタイですね。もう少し優しい言い方をしますと、社長さんの仕事は、社員の成長・幸せ・夢の実現等を応援する事ではないでしょうか。そして職場で社員の方の笑顔を管理することではないでしょうか。
今、この不景気と云われているこの時期に利益をだしている会社が沢山あります。その会社のほとんどが、社員を大事にしています。⇒これが「ES（社員満足）経営」です。ここで注意しなければならない点があります。給料を単に高くしたり、休暇を増やしたり、福利厚生など待遇を良くすることが社員を大事にすること（ES）ではありません。くれぐれもお間違いになりませんように。（これらを衛生要因といいますが、後日説明致します。）
そして、利益が出ないのは社会のせいではありません。景気が悪いせいではありません。立地条件が悪いせいではありません。要は利益が出ない原因は社外にあるのではなく、社内にあるのです。この原因を一緒に考えてみませんか？
次回はもっと具体的な説明をしたいと思います。期待して待っていて下さい。
いしかわ社会保険労務士事務所 所長 石川 勳
前回に続きまして『社員のヤル気』についてお話をさせていただきま～す。「ヤル気決算書の分析結果から研修などを行うわけですが『社員のヤル気』を引き出す方法にはいくつかのアプローチがあります。その中から今回は、私の仕事としているものをお話します。その仕事とは、『人間性尊重主義の「ES（社員満足）経営」で企業の活性化を支援する』ことです。「なにカテーことを言ってんだよ」と云う声が聞こえてきそうですね。簡単にいいますと、仕事で頑張っているのは、最先端の現場で働いている人たちです。この人達が気持よく、そして会社の仕事に自信と誇りを持って働ける職場環境でなければ会社の発展はありません。そのような職場環境を作るお手伝いをしています。まだ説明のし方がカタイですね。もう少し優しい言い方をしますと、社長さんの仕事は、社員の成長・幸せ・夢の実現等を応援する事ではないでしょうか。そして職場で社員の方の笑顔を管理することではないでしょうか。
今、この不景気と云われているこの時期に利益をだしている会社が沢山あります。その会社のほとんどが、社員を大事にしています。⇒これが「ES（社員満足）経営」です。ここで注意しなければならない点があります。給料を単に高くしたり、休暇を増やしたり、福利厚生など待遇を良くすることが社員を大事にすること（ES）ではありません。くれぐれもお間違いになりませんように。（これらを衛生要因といいますが、後日説明致します。）
そして、利益が出ないのは社会のせいではありません。景気が悪いせいではありません。立地条件が悪いせいではありません。要は利益が出ない原因は社外にあるのではなく、社内にあるのです。この原因を一緒に考えてみませんか？
次回はもっと具体的な説明をしたいと思います。期待して待っていて下さい。
いしかわ社会保険労務士事務所 所長 石川 勳
ヤル気を科学
社員のヤル気 社員のヤル気
社員のヤル気
大事ですよね
みなさーん、おはようございます。湯島準倫理法人会の石川です。
わたしの仕事は、社員の皆さんのやる気を引き出し、企業の活性化を図ることです。それでは何をするのか、を詳しくお話致します。
第一番目に、
ヤル気決算書の作成です。 ← ちょっと怪しい名前だなあ。これは、質問票に記載された質問に答えて頂き、決算書を作成します。つまり、社員のヤル気を数値化し、見える化をすることなんです。ここまで進んでくると、怪しさは薄らいできたのではないでしょうか？
第二番目に、
ヤル気決算書の分析です。最初に行ったヤル気決算書の数値を分析することにより、社員の皆さんの『ヤル気度』がわかります。
第三番目は、
分析結果から今後の方向性を考え、社員のヤル気度が低ければそれを上げるための方策を検討します。 社員研修、管理者研修等。
第四番目は、
“再度”ヤル気決算書の作成です。
対策実施後半年～一年後に再度ヤル気決算書を作成し、初回の物と比較します。ヤル気が上がっていれば対策が正しい方向で進んでいることになりますのでその対策を継続します。
上がっていなければ別の対策案を検討し、教育を行います。このようにして、ヤル気のある、戦える集団に変化させていきます。社員のヤル気を上げる方法、一緒に考えませんか？想像してみてください、あなたの会社の社員がイキイキとして明るい笑顔で、そして目を輝かせて働いている職場での姿を。
＊ただ今、『ヤル気決算書のキャンペーンを行っています』本来は、20万円～ですが、今なら、な、なんと
＜２万円＞で出来るのです。是非お試しください
いしかわ社会保険労務士事務所
社会保険労務士 石 川 勲
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大事ですよね
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わたしの仕事は、社員の皆さんのやる気を引き出し、企業の活性化を図ることです。それでは何をするのか、を詳しくお話致します。
第一番目に、
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第二番目に、
ヤル気決算書の分析です。最初に行ったヤル気決算書の数値を分析することにより、社員の皆さんの『ヤル気度』がわかります。
第三番目は、
分析結果から今後の方向性を考え、社員のヤル気度が低ければそれを上げるための方策を検討します。 社員研修、管理者研修等。
第四番目は、
“再度”ヤル気決算書の作成です。
対策実施後半年～一年後に再度ヤル気決算書を作成し、初回の物と比較します。ヤル気が上がっていれば対策が正しい方向で進んでいることになりますのでその対策を継続します。
上がっていなければ別の対策案を検討し、教育を行います。このようにして、ヤル気のある、戦える集団に変化させていきます。社員のヤル気を上げる方法、一緒に考えませんか？想像してみてください、あなたの会社の社員がイキイキとして明るい笑顔で、そして目を輝かせて働いている職場での姿を。
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